Sexta-feira, 3 de Julho de 2009

Relacionamento

Rafaela Nascimento   |   C13
 
Fundação Parque Científico de Madrid
Madrid | Espanha
 

A palavra relacionamento tem como definição:

- Acto ou efeito de relacionar ou relacionar-se;

- Estabelecimento de ligação entre coisas diferentes;

- Ligação afectiva ou profissional, relação;

- Comportamento em relação aos outros;

- Capacidade de conviver ou comunicar com outras pessoas.

 

 

Em todos as áreas das nossas vidas fala-se de relacionamentosrelacionamentos profissionais, pessoais, interpessoais…em cada momento da nossa evolução como seres humanos, como profissionais, como amigos, como amantes vamos sentindo, identificando e aprendendo a melhor forma de nos relacionarmos, de interagir com os outros…também o marketing tradicional sentiu essa evolução.

 

Os marketeers não se devem cingir a um simples desenvolvimento dos famosos 4 P´s (Product, price, placement, promotion), é conveniente desenvolver a relação com o outro, aprimorar a relação da empresa com o cliente. A isto chama-se marketing relacional.

 

A emergência do marketing relacional surge com a progressão de diferentes áreas substantivas para as respectivas teorias específicas que, posteriormente, através da experiência prática e do senso comum, dão origem à teoria geral do marketing relacional. Este terá a sua aplicação em diversas situações de marketing, com os devidos ajustamentos específicos. Esta posição é apresentada por Gummesson (1998). No fundo, o marketing relacional tem como objectivo principal a determinação e satisfação das necessidades individuais de uma forma única. Esta construção de relacionamentos tem como base o desenvolvimento de programas, isto é, formas de actuação para uma empresa conquistar e fidelizar o seu cliente. Estas estratégias podem ir desde programas de continuidade onde o cliente é recompensado pela sua lealdade com o fornecedor; programas de pertença que, tal como o nome indica, vão beneficiar o cliente por pertencer, por exemplo, a um clube de sócios; e por fim, programas de parceria com o objectivo de fidelizar o cliente através da combinação de benefícios de outras empresas associadas. Uma estratégia de marketing relacional, inclui, a maior parte das vezes, combinações dos diferentes aspectos dos três tipos de programas.

 

Um dos factores críticos para o estabelecimento de relações de one-to-one reside no sistema de informação sobre o cliente e a sua potencialidade. Como devemos, então, estabelecer um “bom relacionamento”?

As empresas devem lembrar-se do cliente e ajustar-lhe o seu comportamento em cada interacção, não se podem esquecer de cada característica individual, é necessária uma memória…é essencial uma boa base de dados.

 

A tecnologia de informação é o coração do marketing one to one e, se planeada com cuidado e tratada correctamente, o sucesso bate à porta. Um website é a forma, é o ambiente ideal para desenvolver o marketing relacional de uma forma eficaz e, desta forma deve identificar cada visitante ou dar um incentivo para que ele se identifique; diferenciar cada um deles, em cada visita tendo como base as suas necessidades passadas e futuras; obter todos estes dados sem submeter o visitante a questionários extensos; acompanhar e compreender o percurso do visitante dentro do site; reter toda essa informação; e adaptar-se para ir de encontro às necessidades e preferências de modo individual.

 

O relacionamento com o cliente pode ser aperfeiçoado com a implementação de um sistema de CRM (Customer relationship management). O CRM operacional vai aplicar as tecnologias de informação, prevendo todos os produtos de tecnologia para melhorar a eficiência do relacionamento entre a empresa e o cliente, proporcionando um atendimento o mais eficaz possível. A nova economia promoveu e obrigou a integração de sistemas, funções e processos nas empresas, assumindo a internet um papel preponderante e estratégico na gestão.

 

A internet veio para quebrar barreiras…até onde é que ela nos pode levar?!

 

publicado por visaocontacto às 08:52
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Terça-feira, 30 de Junho de 2009

Gente que rala em harmonia

Rita Amaro | C13

 

TIMwe

São Paulo| Brasil

 

Li num artigo da revista Veja que um estudo da Gallup Organization tentou identificar a relação entre amizade e satisfação profissional, revelando que, quem tem um amigo no trabalho é sete vezes mais produtivo, criativo e envolvido nos projectos da empresa, do que o funcionário que mantém um relacionamento frio e distante com os colegas. Achei que era o tema perfeito para o meu artigo de opinião, já que o factor que mais tem marcado a minha passagem pelo Brasil é o ambiente de trabalho fantástico em que fui integrada.

 

Uma segunda-feira cheguei ao escritório e estava todo remodelado. Na minha mesa tinha um envelope que dizia Gente que rala em harmonia... e dentro explicava a iniciativa: Foi com todo o carinho, dor nas costas, nas pernas, nos braços, nos dedos, que isso foi feito para vocês. Não houve a menor pretensão de fazer um trabalho profissional, por isso não encha o saco se perceber pequenos defeitos – ou mesmo grandes!

Chega de paredes brancas e um escritório sem vida. Que venham as cores, os pufes, as balinhas na sala de reunião para quebrar o clima azedo que às vezes fica por lá, e mais um monte de detalhes “bobos” – mas que esperamos que façam uma diferença danada.

Não importa que a Exame não nos escolha para a lista do ‘Great Places to Work’. Eles é que perdem por não descobrir uma empresa com pessoas como você. E contamos justamente com você para que a gente tenha cada dia mais prazer em trabalhar aqui. Stresses? Sempre existirão. Mas pelo menos agora são mais coloridos. Um beijo de boas vindas ao nosso novo escritório.

 

Três pessoas tinham dedicado o fim de semana a colorir e renovar o ambiente do escritório e o resultado foi sensacional! Esta iniciativa, juntamente com muitas outras (happy-hour última quinta do mês, pequenos-almoços às sextas, etc.) têm criado um ambiente de trabalho invejável e uma relação de amizade e espírito de equipa incríveis, que fazem com que eu vá trabalhar todos os dias cheia de vontade e com um sorriso na cara.

 

Numa sociedade cada vez mais individualista, onde a grande maioria das pessoas passa, no minimo, 50% do tempo que está acordada no trabalho, parece-me inacreditável que ainda haja escritórios onde colegas de trabalho pouco ou nada se relacionem. É fundamental criar laços com as pessoas com quem convivemos diariamente grande parte do nosso tempo, não só para a nossa saúde mental, mas também porque um melhor aproveitamento é conseguido quando as pessoas se sentem comprometidas com a organização e equipa em que trabalham. É dada pouca importância a coisas simples como ter alguém com quem conversar, pedir conselhos, ou mesmo partilhar um olhar de cumplicidade, mas são pormenores que podem fazer toda a diferença e contribuir em muito para a produtividade da empresa. Quando a relação das pessoas é fluída e positiva, a comunicação fica mais fácil, o tempo despendido na coordenação de actividades de equipa é menor, os processos de resolução de problemas são mais dinâmicos e torna-se mais simples reunir diferentes perspectivas e expertises num único ambiente, pois existe um maior sentido de cooperação. O empenho de uma pessoa num ambiente de trabalho sério, pouco pessoal e com relações débeis é bastante inferior – toda a sua produtividade fica afectada, pois grande parte do tempo a pessoa fica consumida a gerir emoções.

 

Talvez  por ser um país tropical, com pessoas mais emotivas, no Brasil presta-se mais atenção às emoções e investe-se mais nas relações interpessoais. Fala-se muito em Inteligência Emocional nos dias de hoje, mas nem todos entendem o seu real significado e utilidade. Num mercado cada vez mais inseguro, onde a competitividade e tensão reinam,  acredito que as empresas que, não só sabem gerir pessoas, mas também as suas expectativas e emoções, saem a ganhar, promovendo um ambiente de trabalho saudável, acolhedor e divertido que estimula o empenho e criatividade dos seus trabalhadores.

 

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Sábado, 20 de Setembro de 2008

O contraste brasileiro

  Carla Verdasca   |   C12

 

  Consulgal

  Brasil

 

Os principais impactos ao chegar ao Brasil foram, sem dúvida, as assimetrias sociais e o acesso a bens de primeira necessidade. O imposto sobre o leite, por exemplo, chega a atingir 1/3 do seu preço final e o salário mínimo nacional cifra-se nos 170 euros.

O acesso a outros bens, como a electrodomésticos, mobílias e roupas, torna-se num negócio, na medida em que tudo é “parcelado”, chegando as diferenças astronómicas de preços entre pronto pagamento e prestações.

Esta dificuldade no acesso a bens reflecte-se igualmente num bem cada vez mais escasso que é a água. Os conflitos no seu uso, entre estados, acentuam-se.

Em 2004, o sistema de água tratada cobria 96% da população da área urbana, enquanto que, na área rural, somente 57% das pessoas tem acesso a esse recurso, o equivalente a 90% da população total.

As garantias de acesso a saneamento básico, para a zona urbana, foram calculadas em 2004, em 83% da população, ao passo que somente 37% dos habitantes da zona rural dispunham dessa estrutura. Entre o total da população brasileira, a percentagem é de 75%.

 

O Brasil apresenta 80% da população em áreas urbanas. Nos estados mais desenvolvidos, esses números chegam a cerca de 90%. Devido a essa grande concentração urbana têm surgido, vários conflitos e problemas, tais como:

 

(a) degradação ambiental das fontes, superficiais ou subterrâneas, utilizadas para abastecimento humano;

(b) aumento do risco das áreas de abastecimento com a poluição orgânica e química;

(c) contaminação dos rios por águas residuais  domésticas, industriais e pluviais;

(d) enchente urbana gerada pela inadequada ocupação do espaço e pelo inadquada gestão da drenagem urbana;

(e) falta de colecta e disposição do lixo urbano (a reciclagem é um conceito inexistente e a gestão de resíduos ineficaz).

 

A experiência de estágio na Consulgal Brasil tem-me proporcionado o conhecimento de conflitos ambientais e o conhecimento de soluções na sua gestão através do “contacto” com profissionais destas áreas, bem como o conhecimento de realidades muito diferentes das que temos em Portugal, quer do ponto de vista profissional quer social.

 

Uma das coisas que mais me fascina na cidade é a sua multi-culturalidade. Em São Paulo, as opções culturais são inúmeras e atendem a todos os gostos e bolsos. Há desde exposições e espetáculos ao ar livre, até museus de renome internacional, e teatros que abrigam eventos de grande sofisticação.

A agitação cultural de hoje deve-se, e muito, à miscigenação e ao espírito cosmopolita que caracterizam a cidade.

Basta apenas uma volta pelos bairros da Bela Vista (bairro italiano), da Liberdade (bairro oriental) e das ruas comerciais: 25 de Março (árabe) e José Paulino (israelita) para se ter a noção da variedade de imigrantes que se instalaram nesta grande metrópole.

 

Estima-se que São Paulo seja a terceira maior cidade italiana do mundo, a maior cidade japonesa fora do Japão, a terceira maior cidade libanesa fora do Líbano, a maior cidade portuguesa fora de Portugal e a maior cidade espanhola fora de Espanha. A mistura de raças, etnias e culturas acentuou-se com o decorrer do tempo e marcou profundamente a vida cultural, social e económica da cidade.

 

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Quarta-feira, 3 de Outubro de 2007

Abertura

“Contraste entre a cultura organizacional,  a gestão de pessoas, o desempenho e a carreira em Portugal e no Mundo". (*)

Falar de Portugal e do Mundo, implica, necessariamente, falar no conceito da Globalização. Neste âmbito, surge uma questão que considero pertinente: será que a Globalização permitirá a estandardização das práticas empresarias, metodologias e processos? As empresas são formadas por pessoas, isto é, pelos recursos que nelas laboram. Evidentemente, cada País ou região cultural imprime nos seus Centros de Economia, uma determinada cultura e esta reflecte-se na forma como toda a gestão dos recursos humanos, o desempenho e a carreira são conduzidos. A valorização de cada um destes processos é igualmente diferente. As metodologias, o rigor e a importância atribuída à estas práticas, são distintas entre os próprios Centros.

 

A gestão de pessoas é marcadamente um processo que assume o cunho sócio-cultural onde a empresa está inserida. A diferença norte/sul, dentro de um mesmo território pode causar diferenças significativas no modo como os recursos são liderados e como a própria liderança é entendida. A latitude geográfica imprime maior musculatura à estas diferenças e exige do recurso mais disponível para a mudança, uma maior capacidade de adaptação aos diferentes contextos e chefias. A dificuldade dos líderes em pôr em prática a liderança situacional, adaptada ao contexto e ao grupo, torna esta situação mais critica no panorama empresarial.

 

O desempenho continua a ser o processo mais tangível e mais objectivo na medida em que os resultados testemunham o nível e a qualidade do contributo do recurso à uma determinada Organização. Quando as metodologias e os processos de medida são construídos de forma objectiva e partilhada com os agentes envolvidos, os resultados são, quase sempre, exclusivamente sustentados por dados quantitativos que, objectivamente, ditam o impacto do recurso na formação de valor para a Organização.

 

A carreira encontra a sua expressão máxima quando os processos anteriores apresentam maturidade e sustentabilidade. Por outro lado, factores macroeconómicos e sócio-culturais determinam a possibilidade de um recurso traçar de forma clara e objectiva o seu caminho profissional. Empresas de grande porte, fortemente estabelecidas e com negócios internacionalizados onde os seus líderes encontram forma de vivenciar processos organizacionais robustos e onde a performance individual se torna o veículo condutor e determinante da mobilidade, permitem a construção de uma carreira sólida e sustentada. O processo de sucessão torna-se equilibrado e natural.

Existem claramente maiores oportunidades nos países mais desenvolvidos, inseridos em economias mais maduras e orientadas para diferentes quadrantes culturais.

 

Cabe ao recurso, ou seja, aos profissionais, desenvolver, no leque das competências determinantes para o seu sucesso profissional, a competência adaptação. Esta, permite, claramente a distinção entre os profissionais, no actual contexto europeu e internacional em que vivemos e que de uma forma prática, se chama globalização.

 

(*)

Paula Carrega

Recrutamento & Selecção

SDO Consultoria

 

publicado por visaocontacto às 12:32
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Cultura organizacional Portugal e Catalunha/Espanha

Luis Oliveira - Chamartin, Barcelona, Espanha.

Com este artigo pretendo dar a conhecer algumas das diferenças/similaridades entre a cultura e ambiente de trabalho português e catalão/espanhol. De forma a evitar que este texto seja somente uma compilação de opiniões das minhas experiências em Portugal e no estrangeiro, procurei, entre as bases teóricas dos tempos da faculdade, complementar com: “Adopting or adapting? The tension between local and international mindsets in Portuguese management” de Miguel Pina e Cunha e definições desenvolvidas por G. Hofstede, também citado no trabalho referido.

E de onde surgiram as minhas opiniões? Não esquecendo as experiências profissionais em Portugal, anteriores ao estágio, bem como um período académico no norte da Europa, debrucei-me sobre as componentes do estágio InovContacto: uma primeira fase, de 6/7 semanas na Amorim Imobiliária, em Gaia, seguida de 9 meses na Larry Smith, em Barcelona. A Larry Smith España, consultora imobiliária de cariz internacional, foi adquirida em 2003 pela Amorim Imobiliária para fortalecer a estratégia da empresa em Espanha. Entretanto (12/2006), o grupo Amorim Imobiliária foi adquirido por um grupo de origem espanhola passando a denominar-se Chamartín Portugal. As operações entre as duas instituições (portuguesa e catalã/espanhola) são independentes, não apresentando praticamente qualquer influência cultural - sem ser a minha presença entre elas no espaço de 1 ano.

Assim, para comparar as duas culturas organizacionais usei 4 variáveis de caracterização cultural de Hofstede:

a.       Individualismo/colectivismo: a diferenciação entre cultura individualista e colectivista faz-se essencialmente comparando culturas europeias nórdicas com as latinas; a primeira, competitiva, autónoma, centrada em objectivos e interesses pessoais e incentivada ao nível do indivíduo; na segunda prevalece a colaboração, harmonia de grupo, centrada em objectivos e interesses colectivos e onde impera uma maior distribuição de resultados. Perante estes dois extremos, as culturas ibéricas adequam-se ao colectivismo. A catalã, talvez pela sua maior proximidade geográfica ao centro da Europa e pelo desenvolvimento económico, distingue-se ligeiramente por uma maior mobilidade profissional a nível do indivíduo, menor dependência de comunidade e estímulo para o sucesso individual.

b.       Tratamento da incerteza: a incerteza provoca insegurança e nervosismo; a reacção natural e evolutiva perante situações de incerteza é a criação de estruturas e regras claras de modo a evitar perdas. Neste tópico, o trabalho citado agrupa Portugal e Espanha ao mesmo nível; pela experiência nos dois ambientes, assiste-se a uma crescente diferenciação, e isso faz-se notar, nos horários. Como? O incorrecto planeamento de expectativas e dos objectivos estabelecidos em todas as hierarquias provoca um aumento do incumprimento e, consequentemente, do nervosismo em ambiente profissional. Esta lacuna de gestão pessoal e colectiva característica dos latinos nota-se mais fortemente em Portugal pela necessidade, por vezes exagerada, de estender o horário de trabalho para além do estabelecido. Em contraste, por exemplo, na Catalunha (por empresas catalãs, do resto de Espanha, não-espanholas, mas também se verifica nas restantes regiões) chega a ser praticado a jornada intensiva que consiste na substituição da diária 9h00-14h00/15h30-18h30 pela 9h00-15h00 durante os meses de Julho e Agosto. Esta realidade praticada em parte pela Larry Smith España, tal como o horário de trabalho «normal» no resto do ano, são mais respeitados na Catalunha que em Portugal, origem e consequência de uma melhor e mais eficiente delineação de expectativas. 

 

c.        Masculinidade/feminilidade: uma cultura pode-se definir como mais masculina quando está mais focada na performance, nos resultados; por outro lado, como feminina quando se privilegiam as relações entre as pessoas e entidades, a cooperação e práticas comuns. Segundo o trabalho de Pina e Cunha, os povos ibéricos adequam-se ao carácter mais feminino. Para reforçar, num estudo comparativo sobre o desenvolvimento da carreira por sexos (Internacional Labour Office, 2004) a percentagem de mulheres em funções de gestão é de cerca de 29% e 32% para Portugal e Espanha, respectivamente, e de mulheres em relação à população activa 45% e 37%, enquanto que nos EUA, mais masculino, é de 31% para funções de direcção e 47% em relação à população activa.  

 

d.       Distância hierárquica: esta variável é onde provavelmente se encontram diferenças mais contundentes; aplica-se o exemplo clássico do tratamento entre pessoas de hierarquias (ou idades) distintas. Em Espanha, e reforçado pelo testemunho de colegas espanhóis, utiliza-se o “você” nos contactos telefónicos com novos clientes, fornecedores, etc., e presencialmente, quando se trata de uma pessoa que tem mais de meio século de experiência. Em Portugal ainda é frequente a utilização da terceira pessoa nos meios profissionais entre chefe/membro de equipa (até entre colegas ao mesmo nível), bem como do complexo imbróglio de títulos hierárquicos inerente a todos os que viveram em Portugal. Embora tenham em comum as hierarquias longas (quando em comparação com os países nórdicos ou anglo-saxónicos) por existir uma maior informalidade nas relações profissionais na Catalunha e um nível de formação médio superior (percentagem relativa de licenciados), propensa a coesão interpessoal e diminui assim o «distanciamento» profissional. 

 

As similaridades entre as culturas portuguesas e catalã/espanhola são notórias, quando comparado com terceiras. Contudo, seja devido à manutenção de tradições ou influências culturais exteriores, algumas diferenças acabam por sobressair. Comparando a Catalunha com Portugal, subsiste uma cultura colectivista com crescente tendência para o individualismo, uma maior capacidade para lidar com a incerteza, uma menor presença profissional feminina na sociedade e também uma maior informalidade em ambiente de trabalho. Por fim, o que mais me marca entre as duas realidades é o clima de descontracção e tolerância com que se enfrentam os variados problemas do dia-a-dia profissional e pessoal fazendo com que o stress seja um fenómeno menos conhecido.

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Terça-feira, 25 de Setembro de 2007

Cultura organizacional - Portugal no Mundo

   Armando Silva - AICEP, Argel, Argélia.

A decisão de investir.

Na realidade, todos os dados disponíveis sugerem que, a partir de 1995, o processo de internacionalização desenvolvido pelas empresas portuguesas tem três destinos predominantes: Brasil, Espanha e Holanda, destacando-se individualmente o Brasil, com mais de 40% do total.

 

Uma conclusão se impõe: embora as principais motivações para o início deste processo de internacionalização tenham sido, naturalmente, de base económica, relacionadas nomeadamente com a dimensão e o potencial de crescimento do mercado brasileiro, é interessante verificar a grande influência da proximidade cultural percebida entre os dois países, veiculada, essencialmente, pela língua comum, na decisão de abordar um mercado tão longínquo e utilizando uma forma de internacionalização tão exigente como o IDE.

 

Em países de língua portuguesa, a cultura nacional tem importância. Questões como a língua e mesmos gostos, acabam por se reflectir ao nível profissional. Há, assim, uma maior afinidade e não se sente a existência de conflitos por terem sido países colonizadores.

 

No fundo, esta cultura nacional tem elevada importância nos PALOP´s mas não o tem noutros países. Ou seja, embora a principal motivação para o investimento tenha residido em factores de ordem económica, muitas das empresas, ou quase todas, não teriam investido (ou o montante teria sido muito mais reduzido) se não tivessem a percepção das semelhanças entre o ambiente de trabalho e as culturas organizacionais entre os dois países, nomeadamente em empresas de menor dimensão.

Empresas Portuguesas instaladas na Argélia

 

A quase totalidade das empresas portuguesas instaladas na Argélia são empresas de elevada dimensão, algumas das quais que mais cedo e melhor iniciaram o seu processo de internacionalização, nomeadamente noutros mercados (ditos mais próximos culturalmente).

 

Convém salientar que estas empresas, nomeadamente no sector da construção, têm como destino para a sua internacionalização, na sua quase totalidade, países considerados com conhecimentos técnicos inferiores aos nossos.

 O mercado está globalizado, as empresas debatem-se com a concorrência feroz de novos países e é uma questão de competitividade que determina os países destinatários da internacionalização das nossas empresas.

Estas empresas apresentam uma cultura empresarial bastante profissionalizada semelhante a uma outra qualquer grande empresa estrangeira que se internacionaliza.

Deste modo, a decisão de investir na Argélia teve por base factores exclusivamente de ordem económica (ex: proximidade geográfica e não cultural).

 

Perante a questão: Se portugueses em empresas portuguesas fora de Portugal mantêm a cultura nacional em contexto internacional? se há uma "miscigenação da cultura organizacional"? ou se se adaptam inteiramente à nova envolvente?

 

Tendo esta política por base, e tomando como referência uma empresa portuguesa instalada na Argélia, pertencente ao sector da construção, o que se verifica na pós instalação?

 

Vejamos, como exemplo, a questão dos incentivos a aplicar aos funcionários contratados localmente nestas empresas. Muito naturalmente tentam-se criar incentivos. No entanto estes não podem ser desmesurados para a realidade do país em causa.

 

Deste modo, o método de organização será sempre o da empresa mãe, ou seja, este tipo de questão nunca será uma estratégia de "miscigenação da cultura organizacional" mas sim, a existência de uma certa sensibilidade na aplicação do método organizacional do país de origem.

 

Em conclusão, na Argélia, o mais qualificado assume o papel de líder. As empresas portuguesas trazem a cultura organizacional da empresa mãe. Os seus métodos de gestão são para estas empresas a base do sucesso, e deles não abdicam.

publicado por visaocontacto às 16:22
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