Terça-feira, 23 de Junho de 2009

O papel da Aicep na Turquia

Ana Mafalda Salgado | C13

 

AICEP

Ancara | Turquia

 

 

 

É curioso verificar que, tal como a Turquia serve de Ponte política, económica e social entre a Europa - Ásia - Médio-Oriente, também a AICEP tem como principal função ser a ponte facilitadora, direccionada para os negócios, entre Portugal e os restantes países.

 

Será que está a conseguir? Respondendo ao desafio que me foi colocado, tentarei analisar o papel da AICEP na Turquia através do modelo de gestão SWOT. Dando assim uma visão externa e interna sobre a actual posição da AICEP Turquia.

 

Contextualização:

A AICEPAgência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal - está presente em Ancara desde, sensivelmente, 1998, sendo que até ao momento recorreram à mesma milhares de empresas Portuguesas e Turcas.

Nas relações comerciais com Portugal e, independentemente ou não da AICEP - de seguida explico o comentário -, assistiu-se a um progressivo aumento das exportações de Portugal para a Turquia. Sendo que, de 2002 a 2008 cresceu em média 7,5%, e apenas no 3º trimestre de 2008 diminuiu devido ao início da crise global.

 

Análise SWOT:

Existem duas formas de as empresas solicitarem apoio à AICEP.

Uma, quando contactam directamente as representações do estrangeiro via internet, fax ou telefone.

E outra, quando se inscrevem na agência e ficam agregadas a um Gestor de Cliente.

 

Fraquezas:

Muitas são as empresas que optam por contactar autonomamente a AICEP Ancara, em vez de se inscreverem na AICEP em Portugal. E devido à inexistência de uma ferramenta de controle, ou da obrigatoriedade de as mesmas reportarem os resultados finais obtidos, fica aqui uma lacuna por colmatar. Pois é devido a essa lacuna, que de momento, não é possível avaliar o impacto dos resultados de cada empresa no total das exportações de Portugal para a Turquia.

 

Outro factor a melhorar seria um maior conhecimento dos sectores considerados importantes para a Turquia. Pois, dessa forma, poderiam ser dadas mais oportunidades a outras empresas além das que recorrem por si mesmas à AICEP. Ou seja, mais do que as notícias diárias da AICEP, poderiam ser feitos workshops ou briefings pela AICEP/Associações Sectoriais, de forma a que esta representação se mantivesse constantemente actualizada sobre o que estes sectores têm de novo para oferecer.

 

A nível dos contacteantes, refiro o exemplo do programa de estágios semelhante ao nosso, “ICEX” de Espanha (www.icex.es), no qual os estagiários destinados a algumas cidades da Ásia e Médio-Oriente têm mais três meses que os outros para aprenderem o idioma local. Sendo que, nesses primeiros meses, vivem numa família de acolhimento e frequentam um curso intensivo da língua. Apenas nos meses seguintes estão no departamento económico da Embaixada da Turquia, e no fim, grande parte deles fica a trabalhar nas empresas espanholas localizadas nesses locais devido, entre outros factores, ao conhecimento da língua.

.

 

Mas, mais do que números, são imensas as ferramentas e mais-valias que a AICEP pode providenciar às empresas que a ela recorrem, sendo para tal apenas necessário: conhecer.

 

Conhecer!

 

Eis a palavra chave indispensável a qualquer actividade, ou entrada num terreno desconhecido. E como pode a AICEP ajudar as empresas portuguesas a conhecer a Turquia?

 

Pontos Fortes:

Fazem parte dos seus pontos fortes os vários produtos de que as empresas localizadas em Portugal podem beneficiar. Tais como: o “ABC” sobre o mercado, a abertura de portas à criação de parceiros, clientes, distribuidores, importadores, ou análises sectoriais e estatísticas. Enfim, toda uma panóplia de informação, que sendo local, acaba por ser também uma fonte priveligiada de conhecimento. Pois encontra-se no mercado há cerca de 10 anos, sendo vários os contactos e as informações que angariou ao longo dos tempos. Para saber mais: www.portugalglobal.pt

 

No caso da Turquia, torna-se ainda mais imprescindível, pelo factor idioma, dado que, tanto em organismos públicos, como privados, actualmente, 90% das empresas que contactei, não falavam inglês, ou ao fim de algum tempo, lá se encontrava alguém que falava com alguma a muita dificuldade (dependendo da empresa e região). No entanto, muitos falam alemão, russo, chinês, francês, ou outros dialectos de países vizinhos, mas muitas vezes não falam inglês. Sendo, portanto, um factor a ter em conta no caso de serem as próprias empresas a contactá-los. Dado que Portugal, em comparação com outras ofertas que já tenham de outros países, pode ser-lhes completamente indiferente.

 

Exemplo, a China, com preços incomensuravelmente mais baratos, a Alemanha, França, ou Itália com quem têm relações antigas, fortes, e às quais associam produtos de qualidade (os primeiros principalmente).

Enquanto que o contacto através da AICEP Ancara, localizada na Embaixada, é um organismo ao qual dão maior importância, e pelo menos reconhecem-no, sendo que assim a história poderá ser outra!

Tornando a AICEP num alicerce muito importante nestas relações.

 

 

Ameaças:

Quanto à Turquia, a principal ameaça é o facto de a marca nunca ter tido uma grande ou incisiva projecção.

De 90% das empresas Turcas contactadas, raras são as que conheçem ou ouviram falar no nome AICEP.

Sendo que, em Ancara, estando localizada na Embaixada, tem podido utilizar esse facto a seu favor. Apresentando-se como uma espécie de “secção” comercial que as outras embaixadas têm.

No entanto, com a nova abertura de um escritório em Istanbul, terá que se utilizar outra estratégia, e de maior impacto, ao mesmo tempo que se apresenta uma nova oportunidade de se diversificar a forma como se tem dado a conhecer.

 

A economia turca é caracterizada por ciclos de elevado crescimento seguidos de grandes crises, o que pode assustar as empresas portuguesas, dificultando o trabalho da AICEP. Facilmente, de um momento para outro, as empresas cortam abruptamente as importações, ainda que as tenham referido numa factura proforma. No entanto, relembra-se que, normalmente, se trata apenas de um “ciclo”. E nem todas actuam assim, mas alerta-se para o facto a precaver.

 

 

Oportunidades:

Há dois dados externos que abonam a seu favor. Um, o facto de nunca ter havido quaisquer problemas com Portugal e sermos vistos como um país “simpático”.

E outro, o facto da população jovem turca, e não só, ser muito adepta do que está na moda. Recentemente foi a ocasião dos ecrãs plasma,  todos queriam ter um. Antes, os telemóveis e ipods (mesmo que pelo mercado negro), as roupas, etc. São um povo muito trendy e fashion! Todas as raparigas se maquilham desde a preparatória. O que os torna num povo muito receptivo às coisas novas e fashion. Mesmo no turismo, os jovens gostam de viajar e comprar algo de fora (para ostentarem no seu país). Não é superficialidade, é vaidade e exibicionismo. Ou no nosso simples português: Não é defeito, é feitio.

Sendo que estes dados e, principalmente o facto de serem receptivos, comunicativos e consumistas, torna o ambiente comercial muito favorável às relações com a AICEP e empresas de Portugal. Depois, é uma questão de “quem apresenta o melhor produto ou argumento?”. E quem sabe, não fica Portugal na moda (para além do Ronaldo e das Laranjas*)?

 

 

Casos de Sucesso e outros..

A empresa Microfil, que muito corajosamente, participou num concurso da NATO, no qual ficou em 2º lugar, pois o preço da empresa turca era imbatível. Fica o exemplo da iniciativa a ser seguido. Diz o provérbio que “dos 2º lugares não reza a história”, pois aqui fica a sua história.

A Sparks começou por aumentar as suas exportaçoes e depois fez um investimento na Turquia. A SiMoldes que conseguiu vender moldes directamente à Ford! Bem como todas as outras que já têm investimento na Turquia, como a Mota Ceramics, Tim We, Millenium, Cimpor, a Emparque, e a última investidora portuguesa - Portek, entre muitas outras, com presença na Turquia.

 

Portanto sao muitos os exemplos a seguir... E muitas as chances de sucesso. Bastando para tal: conhecer-se bem, conhecer os outros e, por fim, arriscar de acordo com a oportunidade que se vislumbre, sem ter que “dar um tiro no escuro”.

Podendo agora contar com a “luz” (ou ajuda) da AICEP de Ancara e Istanbul, ou ainda com um Gestor de Portugal.

 

Boa sorte! Qualquer que seja a vossa opção!

 

 

*Noutro artigo.

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Segunda-feira, 17 de Novembro de 2008

The Hole in the Wall

João Castelão Vaz  |  C12

 

Logoplaste

UK

 

Dirigo este artigo em especial para quem, como eu, decidiu embarcar neste programa como um salto em frente na sua carreira professional. Tinha à partida 3 anos de experiência e voltaria à categoria de estagiário, numa qualquer empresa, num país qualquer. Nestas condições é um risco, e ninguém duvide disso. Entrei na Logoplaste UK, cujo mérito e modelo de negócio em Portugal é sobejamente conhecido e muitos contacteantes no passado tiveram a sorte de ingressar numa entre muitas das unidades de negócio. O modelo de negócio é o  “Hole in the Wall” forma de Just in Time de  fornecimento de garrafas HDPE (Polietileno de alta densidade) ou PET (polietileno tereftalato) para enchimento de produtos de grande consumo.

Pelo facto de se tratar de um produto presente diariamente nas nossas vidas não deixa de envolver bastante “ciência”. Rapidamente enumero como principais a Química, a Física, a Matemática (estatística), e outras disciplinas como a termodinâmica, a gestão da cadeia de valor, a ergonomia, o marketing, a performance mecânica, a integridade, e características como a fiabilidade do produto na cadeia de fornecimento.

Pensemos em algumas situações concretas:

-As propriedades físico-químicas influem na qualidade do produto acabado, assim se o teor de água no PE for elevada, gasta-se energia na sua secagem, ou corre-se o risco de se obter um produto com fraca resistência mecânica.

-Se a viscosidade intrínseca, propriedade associada à massa molecular das cadeias de PE, não for a mais adequada, ao apertarmos uma embalagem de Ketchup o mais certo é dosearmos também o prato do vizinho.

-A aparência final de uma embalagem pode assemelhar-se a casca de laranja, ou o pescoço de uma garrafa apresentar-se torcido derivado do facto de não suportar as cargas estáticas especificadas pelo cliente. Qualquer produto que chegue até às prateleiras do supermercado nestas condições, naturalmente, ficará por lá, porque optamos por não o levar para casa. Ou ainda, se falarmos de sumo de maça, este pode tornar-se castanho porque o material da embalagem era mais permeável à entrada de oxigénio.

-Um último exemplo: Quem gosta de beber Coca-Cola “choca” porque as dimensões do gargalo não se adequaram à vedação da tampa? Dou-vos o exemplo da Coca-Cola que, como outras empresas, gere o seu produto e a sua fabricação como se de peças para estações espaciais se tratasse. Estamos a falar de processos seis sigma que já pouco toleram 3.4 defeitos por milhão. Se obtemos um volume de plástico, que passaria aos olhos mais experienciados, mas que actualmente não lhe dá razão temos também que nos preocupar com as dimensões à terceira casa decimal.

Profissionalmente interessa-me as combinações de todos estes factores, as causas e consequências de variâncias do processo industrial, o desenho de experiências e outros métodos estatisticos para optimizar e fornecer 1 bilião de garrafas, todas elas dentro de especificações. Os vectores principais do sucesso deste negócio passam pela redução de desperdícios (matéria-prima, operacionais, movimento), pela aposta na qualidade (cumprir especificações, a importância de “fazer bem à primeira”) e pela eficiência energética (a potência eléctrica contratada é para cumprir e pequenas acções como desligar a luz são essenciais).

Foi um risco mas a satisfação profissional foi alcançada. Se a matriz do programa Contacto é a internacionalização, a Logoplaste é sem dúvida a “escolha” para o desenvolvimento profissional. 

 

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Quarta-feira, 30 de Abril de 2008

PME's - Internacionalizar no espaço Europeu

   João Fontes - INI Graphics, Darmstadt - Alemanha.

A internacionalização, numa óptica de Gestão, refere-se à forma como as empresas se organizam de forma a acederem a mercados externos. É, antes de mais, uma estratégia de crescimento que deve ser perseguida por todas as empresas que estejam em condições de o fazer. Cinjo o meu texto, exclusivamente, ao tema da internacionalização dentro da União Europeia, uma vez que essa é a realidade que observo no meu dia-a-dia.

 

De acordo com a Comissão Europeia, cerca de 99% do tecido empresarial europeu é constituído por Pequenas e Médias Empresas (PMEs). Destas, apenas 8% exportam parte da sua produção, o que é ilustrativo do fraco nível de internacionalização das PMEs Europeias. Dentro das explicações comummente utilizadas estão a falta de recursos financeiros, falta de conhecimento dos mercados estrangeiros mas, mais importante, será a falta de capacidade dos recursos humanos em definir e implementar estratégias eficazes de internacionalização. Assim levanta-se a questão: o que pode ser feito por Governos Nacionais e pela União Europeia de modo a incentivar as PME’s a seguirem estratégias de internacionalização adaptadas à realidade do mundo de hoje?

 

A necessidade do apoio público às PME’s é inquestionável. Desde 1919, em que a primeira Agência de Internacionalização foi criada na Finlândia, até aos dias de hoje, temos vindo a assistir a um aumento nos recursos públicos disponibilizados para este fim. Mas esse apoio está um pouco desajustado pois centra-se no apoio à exportação, ignorando por vezes outras vertentes da internacionalização como cooperações internacionais e alianças estratégicas fundamentais (cerca de 70% das Agências de Internacionalização dedicam-se em exclusivo ao apoio à exportação).

 

A sociedade do conhecimento é hoje uma realidade, e é notória a importância das PMEs na estabilidade e potencial de crescimento da economia global. É exactamente neste ponto em que se deve centrar o apoio público que vise o crescimento económico.

 

As políticas públicas de apoio à internacionalização devem ser vistas, então, não numa óptica de mero apoio às exportações, antes inseridas numa estratégia que vise a competitividade empresarial europeia. Assim, o apoio que visa a criação de “start-ups” de elevada inovação deverá centrar-se na promoção de capacidades de gestão e no apoio à criação de “networks” transnacionais.

 

De acordo com o Eurostat, à medida que os sectores económicos (e por consequência os países), se movem progressivamente na cadeia de valor de produção económica (conhecimento intensivo) a tendência de integração da internacionalização e inovação numa política de competitividade comum torna-se por demais evidente.

 

Importa, assim, realçar em que medida estas políticas públicas são implementadas, ou seja, os programas de apoio:

  • Apoio Individual
  • Apoio Financeiro
  • Networks
  • Programas Sectoriais

 

 O apoio individual é baseado numa análise particular à PME, que identifica as áreas em que o apoio é necessário, seguido normalmente por apoio à gestão de forma a construir as capacidades necessárias para uma internacionalização eficaz. No Reino Unido, cerca de 10000 empresas foram abrangidas por um programa deste tipo desde 2001 com um nível de satisfação de 87%. Em Espanha cerca de 5000 desde 1998 com um aumento médio das vendas de 25% nas empresas participantes.

 

O apoio financeiro visa a “anulação” de uma das principais barreiras à internacionalização de PME’s: a falta de recursos financeiros. O recurso à divida é nestas empresas, por um lado, o último recurso a que desejam recorrer, por outro, é um mecanismo nem sempre fácil de assegurar devido à falta de garantias de retorno (notório em empresas de elevado risco/crescimento).

 

As “networks” expandem a capacidade de internacionalização das PME’s; podem ser de dois tipos diferentes: “networks” de apoio e “networks” de cooperação.

As “networks” de apoio tendem a ser administradas por Governos ou por grandes associações de negócios e são importantes uma vez que fornecem informações que são fundamentais para as PME’s. A “network” Alemã AHK, por exemplo, tem representação em 80 países e intermedeia cerca de 100.000 contactos de negócios por ano.

As “networks” de cooperação focam-se na promoção da cooperação directa entre empresas e a tendência é para que “networks” deste tipo se intensifiquem no futuro. De acordo com o “Observatory of European SMEs” as empresas que recorrem a este tipo de redes registam, em média, retornos mais elevados.

 

Por último, existem ainda os Programas Sectoriais. A justificação para a existência deste tipo de programas prende-se com o facto de os efeitos da globalização serem sentidos heterogeneamente por diferentes sectores da economia. Assim, há necessidade de estimular certos sectores (fraco conhecimento/tecnologia intensivo) de forma a potenciar os efeitos positivos da internacionalização nas PME’s.

 

Concluindo, mais fundos devem ser disponibilizados para programas de apoio (que não se centrem exclusivamente no apoio às exportações e que se adaptem às exigências do mercado e das PME’s) e construção, apoio e promoção de “networks” por um lado, por outro, os gestores e empreendedores de PME’s têm de tomar consciência da importância da internacionalização na economia do futuro (os Governos Europeus podem ser um agente que despolete essa mudança, através de programas de formação de empresários, conferências, etc).

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Sábado, 26 de Abril de 2008

Overcoming the great wall

José Pedro Rocha

CHINAMATE (Xian) Natural Products Co., Ltd.

Xi'an - China.

 

The People’s Republic of China (PRC) is seen by foreign investors as a country of opportunity. The annual double digit growth of the GDP registered in recent years as well as a demonstrated breaking away from the past, both in Chinese mentality and behaviour, have led to this conclusion on the part of investors.

These key factors are the result of the social and economic changes undertaken by the Communist Party of China (CPC) during the past few decades. This single-party state form of government has been able, while maintaining the essence of its communist framework, to enforce the Chinese presence within the global economy and to seamlessly modernize its society, both giving the country a global image and significant market share and making it accessible and more attractive to the investors. One country, two systems…!

Although many political, economical and juridical barriers have been abolished fomenting foreign investment in the country, there are still many issues to be taken into account by global investors when considering an investment in the PRC. Its unique business atmosphere, although desired by investors, raises a wall that is often impossible to overcome.

When planning an investment in China several factors must be considered in order to choose the structure, among the ones available, that best suits the needs and strategy of the investors. The most commonly used gateways for introducing foreign capital into China are the setting up of a Wholly Foreign Owned Enterprise (WFOE), the creation of a Joint-Venture with a local company and the Merging with or the Acquisition (M&A) of a Chinese company. Although these are widely used strategies for internationalization, the complexity of the choice resides on the multiplicity of different advantages and disadvantages associated with the implementation of any of them in the PRC.

Setting up a WFOE is like diving into an unknown sea. Although there is plenty of information regarding China and its business environment available on economic forums as well as in the media, what really matters is what the investor will find and feel and how they will perform on a business field full of players willing to win at any cost. Small and medium-sized foreign investors often face a tremendous challenge when adopting this market penetration strategy mostly because of the cultural roadblocks they will encounter.

A country founded on close personal relationships, the dubiousness of signed and stamped contracts, the complex web of bureaucratic processes, the multitude of white wine irrigated meetings that managers have to attend and a “step by step” mentality can make it more difficult for foreign investors to scale the wall by themselves, that is, without the cooperation of any Chinese public or private entity.

Additionally, the implemented CPC regulations to attract foreign investment have not yet achieved their intended effectiveness, resulting in a huge challenge to access all available information. Furthermore, since each provincial government has the right to customize some of the national regulations, the investors are regularly entangled in constantly reforming regulations which often hinder the establishment of foreign investment.

Succeeding as a WFOE in an exponentially growing economy such as the PRC may result in huge profits and leverage the investors’ global investment to a worldwide level. Although, it is important to be aware of the significance of relationships and communication skills and to be persistent in order to reach the intended goals.

A Joint-Venture allows the investor to overcome many of the problems linked to a WFOE such as the lack of knowledge in navigating the business field in the PRC and to benefit from a relationship network and a pre-established reputation cultivated over the years by the local partner. The investor must be prepared to share its know-how which can often be very risky when dealing with local businessmen. Cases of plagiarism, where a local partner starts-up a shadow business locally, are common in the PRC since the regulations are not as protective as would be desired.

The decades of direct governance by the CPC have infused Chinese citizens with a lack of initiative. If the foreign investor doesn’t want to steer the joint venture alone and to profit as much as possible from the local partner´s knowledge, a participative management strategy must be implemented.

If the foreign investor wishes a more agile entrance, a strategy of M&A may be the best option. The possibility to use the assets of the target company, such as market channels or business expansion strategy may be considered a very important goodwill when entering Chinese market.

However, such implementation techniques require a difficult approval process from several authorities and to avoid surprises it is essential to undertake legal and financial due diligence in order to clarify items such as real estate ownership. Those foreign investors who do not pay the necessary attention to the different stages of the negotiation and authorization processes may be easily discouraged.

Whether the investment is implemented as a WFOE, created by a Joint-Venture or performed as an M&A entrance strategy, no matter the investment origin or its industry, the PRC is indeed a country of opportunity. The pre-investment knowledge, the design of a consistent but flexible strategy, the prerequisite of cultural adaptation skills and the will and ability to participate in a highly competitive market where the rules are often settled by its players are the key steps to overcome the great wall.

 

publicado por visaocontacto às 09:00
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Falsos Irmãos

Manuel Rodrigues

Bial

Madrid - Espanha

 

 

Muitas empresas portuguesas vêem Espanha como o país de eleição para o início da sua internacionalização, seja ela realizada através de aquisição, fusão, joint-venture, ou mesmo a simples exportação.

Vários são os motivos da escolha deste destino, entre os quais podemos salientar a sua proximidade geográfica, (originando baixos custos em transporte); a língua, que facilita as relações empresariais; a dimensão do mercado espanhol, um dos que tem mais potencial na Europa, bem como, ambos os países pertencerem à União Europeia e ambos terem aderido ao euro, possibilitando às empresas portuguesas um certo equilíbrio competitivo com as espanholas.

Contudo, existe um ponto importantíssimo em qualquer estratégia de internacionalização, que é descurado muitas vezes por pequenas e médias empresas portuguesas quando falamos do destino Espanha.

O pensamento por parte de alguns gestores de que somos países irmãos e de que a adaptação da estratégia da empresa e das práticas empresariais é muito fácil leva a uma falha que será visível no médio-longo prazo, pois a entrada é fácil, manter-se tendo custos competitivos é que pode ser mais difícil. E tudo isto devido a más interpretações da ideologia da empresa por parte dos seus trabalhadores espanhóis, por má adaptação da gestão portuguesa à cultura empresarial espanhola e/ou por descrédito das diferenças culturais.

Na minha opinião são dois os pontos críticos, originados por este sentimento facilitista baseado na crença de os espanhóis serem “nuestros hermanos”. Um mais estratégico, utilizando a estratégia adoptada em Portugal para toda a Península, outro mais operacional, o qual está relacionado com a Gestão de Recursos Humanos.

O primeiro consiste em utilizar a estratégia de Portugal em Espanha com leves ou nenhumas alterações, isto na minha opinião é um erro crasso, principalmente no que diz respeito a áreas como vendas e marketing. Pois os interesses e a cultura são mesmo diferentes e Espanha tem milhões de cidadãos. Ou seja, fazer uma estratégia para um universo de 45 milhões de pessoas, baseado em 10 milhões, é sem dúvida bastante arriscado.

Este erro tem repercussões muito mais severas numa empresa portuguesa do que numa espanhola que decida optar pela estratégia espanhola no mercado português. Tudo isto devido exactamente às dimensões de cada mercado.

Cada empresa deve, consoante os seus recursos, analisar as opções de adoptar duas estratégias distintas ou uma Ibérica (a qual deve ser definida de raiz e não uma mera adaptação da portuguesa como acima referido).

O segundo consiste no modo de gestão dos seus recursos humanos, vitais em qualquer empresa. A cultura empresarial espanhola é bastante diferente da portuguesa.

É muito importante os trabalhadores estarem satisfeitos no seu local de trabalho. Esta satisfação em empresas portuguesas a operar em Espanha pode estar meramente dependente de chamados “pormenores” do ponto de vista português, os quais são pontos inquestionáveis na maioria das empresas espanholas. Refiro-me por exemplo à existência de cozinha nos escritórios, de não trabalhar à sexta-feira à tarde e/ou da não utilização formal e tão portuguesa do “Sr Eng” e “Sr Dr”.

Concluindo, as empresas portuguesas que operam ou estão em vias de operar em Espanha muitas vezes inconscientemente consideram os espanhóis como “hermanos”. É lógico que em muitos aspectos somos parecidos, mas nunca se devem abstrair das diferenças por mais pequenas que pareçam, pois podem ter grandes repercussões no rendimento da empresa. Todos os pontos acima referidos podem ser considerados banais e lógicos por muitos, mas a verdade é que realmente acontecem!

 

A minha opinião está fundamentada na análise das empresas portuguesas em geral, e não na qual estou a estagiar especificamente.

 

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Quarta-feira, 23 de Abril de 2008

Hovione - Porquê Macau?

   Marta Órfão - Hovione, Macau - China.

 

 

Hovione, HOrty, VIllax and ONody, deriva do nome dos três cientistas húngaros que fundaram inicialmente esta empresa em Portugal, tendo sido o seu principal fundador o químico, Ivan Villax, que, já na altura, estava envolvido na investigação de antibióticos e corticosteróides anti-inflamatórios.

 

O meu estágio, como engenheira química, tem-se desenrolado no departamento de qualidade desta empresa. Esta área tem uma importância extrema para a Hovione, porque fabrica princípios activos que serão à posteriori usados como parte integrante de medicamentos destinados ao ser humano. A tal acresce o facto de uma grande parte dos produtos que fabrica serem destinados à indústria farmacêutica dos Estados Unidos da América, motivo pelo qual necessita de estar permanentemente acreditada pelo FDA (Federal Drug Administration - agência norte-americana que controla a produção de alimentos e de medicamentos e comummente conhecida pelo seu elevado rigor).

 

A empresa tem evoluído bastante ao longo dos tempos, tanto a nível da produção como da investigação e desenvolvimento na área dos API’s (Active Pharmaceutical Ingredients), tendo sentido a necessidade de se internacionalizar e expandir as suas actividades por outros continentes, tentando fazê-lo de uma forma estratégica.

 

 

 

Surge então o seu aparecimento em Macau. E porquê Macau? Porque apesar de ser uma empresa que exporta, hoje em dia, maioritariamente os seus produtos para o Mercado europeu e americano, o seu primeiro sucesso comercial surgiu na década de 60 e 70 com a venda de betametasona e derivados para o Japão.

 

Outro grande motivo para a escolha de Macau deveu-se ao facto de a maior parte dos seus fornecedores serem empresas asiáticas, o que levava a um aumento acrescido no preço das matérias-primas quando chegavam a Portugal. Mais um ponto a favor nesta escolha, deve-se a Macau ter uma lei e flexibilidade que beneficiam a produção nesta zona, permitindo alterações rápidas nos planos de produção, ao contrário do que acontece em Lisboa.

 

Quando fui “presenteada” com a notícia de que ficaria em Macau senti algum receio uma vez que não fazia qualquer ideia do tipo de pessoas que ia encontrar, especialmente no trabalho, e qual o nível de desenvolvimento e investigação que se apostava pelo “Oriente”. Confesso que inicialmente senti uma certa distância no relacionamento com os meus colegas de trabalho, não só pelas diferenças culturais, como também pela barreira linguística. A integração tornou-se mais fácil devido a alguns portugueses que já trabalhavam na empresa e a um grupo de pessoas com quem trabalho directamente, e que já estavam familiarizadas com os anteriores contacteantes que desempenharam funções semelhantes.

 

Ao fim de quase quatro meses posso afirmar que a experiência tem sido muito compensadora, uma vez que é notório, no dia-a-dia, a evolução no trabalho, quer no crescente aumento das funções que me são atribuídas com um maior grau de complexidade e de responsabilidade, quer no relacionamento com os colegas e superiores.

 

A Hovione Macau, mesmo sendo uma empresa mais pequena em tamanho que a empresa “mãe”, mantém o mesmo grau de exigência e o mesmo nível de qualidade dos seus serviços, estando continuamente a ser auditada não só pelas entidades internacionais que asseguram a qualidade como também pelos seus próprios clientes.

 

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Terça-feira, 4 de Setembro de 2007

A importância do sector da construção na internacionalização portuguesa.

  
Pedro Araújo Alves; Eusébios & Filhos, S.A.; Marrocos; Casablanca.
O sector da construção tem neste momento um peso significativo na internacionalização das empresas Portuguesas. Isto deve-se, em primeiro lugar, ao facto de ser um ramo que mobiliza todo um leque de especialidades muito variado e, por outro lado, pelo facto de se tratar de uma área com muita tradição em Portugal.
A procura dos mercados externos por parte das empresas portuguesas do sector da Construção surgiu como resposta à estagnação, em Portugal, do sector (derivado, em grande parte, ao decréscimo do investimento público). Mercados mais subdesenvolvidos como Angola, Moçambique e todas as ex-colónias representam destinos muito apelativos e abertos através de uma ligação cultural muito forte. Outros mercados como Marrocos e Argélia tornam-se igualmente muito atractivos sobretudo devido ao factor geográfico que naturalmente nos aproximam.
A internacionalização de empresas de Construção Civil além de se apresentar indispensável para a “sanidade económica” de qualquer empresa é igualmente fundamental como ponte para a internacionalização de outras empresas associadas ao ramo. Vivemos num mundo globalizado e o sector da Construção, como qualquer outro sector, teve e continua a ter a necessidade de se expandir, ganhar uma mobilidade que permite um intercâmbio de Know-How que nos torna cada vez mais competitivos.
Os grandes projectos apresentam-se em todo o lado do mundo e parece-me racional que a internacionalização de empresas de Construção Civil se faça. Um exemplo da importância e dinâmica do sector da construção na internacionalização das empresas portuguesas é Marrocos (onde me encontro). Existem projectos de uma grandiosidade imensurável, a carência de meios materiais e humanos qualificados para a realização dos projectos torna este mercado extremamente apelativo. O risco ainda é grande daí a procura de parceiros locais se apresentar como uma solução extremamente plausível. Trata-se de uma aposta num mercado geograficamente apelativo (a importação/exportação com a Europa começa a ser facilitada – existem planos para abertura da fronteira com a União Europeia).

A Construção civil em Portugal é muito importante tanto a nível económico como social. Mobiliza meios materiais e económicos significativos e tem à sua volta uma carga humana muito rica que tudo tem a ganhar com a globalização.

publicado por visaocontacto às 10:46
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