Domingo, 24 de Fevereiro de 2008

... à distância de um clique?

   Hugo Vilela Simão - Quidgest, Londres, Inglaterra.

 

 

E se alguém lhe dissesse que para ter o sistema de informação adaptado ás necessidades e realidade da sua empresa bastava premir um botão, você acreditava? Possivelmente não. Pois bem, o “segredo” da empresa onde me encontro a estagiar, a Quidgest, vem desmistificar essa ideia.

Esta empresa portuguesa de desenvolvimento de software aposta fortemente na vertente de Investigação & Desenvolvimento e, desde 1991, tem vindo a aperfeiçoar uma plataforma de geração automática de código - o Génio. Esta ferramenta, totalmente desenvolvida na Quidgest, permite um desenvolvimento célere dos chamados sistemas de informação integrados, tão importantes para o apoio à gestão e decisão nas organizações de hoje. Além da velocidade de desenvolvimento, permite ao cliente ter uma solução totalmente adequada aos seus processos de negócio, dando assim ênfase à teoria de que os sistemas de informação deverão trazer uma vantagem competitiva às empresas, e não o que muitas vezes acontece, que é a implementação dos mesmos só porque os tão afamados gurus os referem como “best practices”. 

 

Os sistemas desenvolvidos gozam de uma elevada modularidade e facilidade de integração entre eles, sendo que não existe uma especialização numa determinada área específica. Antes, foi procurado criar módulos que cubram todas as necessidades de um sistema de informação de uma empresa ou instituição. Deste modo, a Quidgest fornece sistemas para: Gestão de Recursos Humanos; Gestão Patrimonial; Gestão Financeira; Gestão Documental, assim como outros sistemas específicos à medida das necessidades de negócio das empresas/instituições.

 

Em todos estes módulos, a Quidgest mantém um posicionamento de estreita colaboração com as competências em gestão e em informática das organizações, um pouco distinto da abordagem ERP tradicional, numa solução que tem:

  • Todas as vantagens do desenvolvimento interno (elaboração de raiz, de acordo com o enquadramento estratégico da empresa, com sujeição exclusiva aos seus objectivos e formas de funcionamento)
  • E também todas as vantagens do outsourcing e do recurso a especialistas, no rápido desenvolvimento de complexos sistemas de informação com as linguagens mais eficientes actualmente disponíveis (o código poderá ser criado em C++, C# ou Java, para Windows ou Linux e para bases de dados SQLServer, Oracle ou IBM DB2).

 

Ao ser uma coisa tão pouco comum, existe uma certa dificuldade em catalogar o Génio. Desta forma, pode ser considerado uma ferramenta CASE (Computer Aided Software Engineering), porquanto acompanha o Engenheiro de Sistemas na análise e no levantamento das especificações, mantém um dicionário de dados centralizado e coerente, e assegura a correcção de fórmulas e a integridade das condições. Por outro lado, afasta-se das denominadas ferramentas CASE conhecidas ao não depender da utilização de diagramas auxiliares (DFD, ER, UML, ou outro tipo de modelos que não facilitam o diálogo com interlocutores não informáticos, o que não acontece com o Génio), e ao incorporar um conjunto de conceitos adicionais, que lhe permitem criar efectivamente (e não apenas uma representação) o sistema final a apresentar ao cliente.

 

O Génio poderá ser considerada uma linguagem de programação visual, já na construção de janelas e menus recorre a componentes gráficas para trabalhar a um nível elevado de abstracção, próximo do utilizador e longe das linhas de código habituais. No entanto, não é uma linguagem de programação visual tradicional, porque pensa no código como algo global e não necessariamente interno a cada componente do interface com o utilizador.

 

Poderá ser também apelidado de um sistema RAD (Rapid Application Development) porque permite, rapidamente, construir protótipos dos sistemas finais. Porém, está muito para além das ferramentas RAD a que estamos habituados, porque os protótipos por si criados são, na realidade, programas totalmente funcionais.

 

Estaremos a assistir a uma nova era no desenvolvimento de sistemas de informação? Vamos deixar de ter os milhares de horas a programar código, com o respectivo grau bastante elevado de erro? As empresas deixarão de recorrer ao outsourcing na Índia para este tipo de tarefas? Só o futuro o dirá...

 

publicado por visaocontacto às 16:00
link do post | comentar | favorito
Terça-feira, 13 de Novembro de 2007

Diferenças de “mentalidade”

     Pedro Manaças - CNET Networks; Londres; U.K.

 

2007, Londres, a empresa habita o mundo online, a “produção” é exclusivamente digital, encontro-me rodeado de Ingleses e Australianos.

 

A “cultura” brota da casa mãe directamente do coração de Silicon Valley e espalha-se por escritórios em Sydney, Paris, Tokyo, Shangay, Munich etc...

O ambiente à minha volta é descontraído, não se vislumbra uma única gravata...ao fundo do Open-Space sentada a uma mesa tipo bar, a Presidente da empresa conversa com o Editor de Video provavelmente sobre planos para um próximo lançamento importante.

Quando observo o que se passa à minha volta tenho noção que o que vejo não corresponde com certeza à típica cultura Britânica. A realidade que me rodeia espelha algo que me parecia completamente alien quando aqui cheguei há 9 meses.

 

O facto de ter trabalhado em Lisboa numa grande empresa e depois numa muito pequena, faz-me cair com muita facilidade naquelas comparações que muitos me desaconselham inúmeras vezes, mas que não consigo evitar fazer...

 

Investir nas pessoas acima de tudo

Aqui as pessoas são ouvidas e encorajadas a falar, lá em baixo está uma mesa de Snooker para se me apetecer partilhar um jogo com um parceiro, no fim do trimestre agradecem-me pelo meu esforço, pedem-me a minha opinião frequentemente...para o mês que vem vão ser instalados duches nas casas de banho para as pessoas que vêm para o trabalho de bicicleta.

Há investimento nas ideias

As pessoas não se deixam fechar no ciclo operacional... há sempre tempo para reunir, fazer brainstorming, encontrar formas de inovar e melhorar...os white-boards cobrem as paredes cobertos de rabiscos que podem ser talvez o próximo produto a lançar...ou simplesmente um gozo entre colegas de uma equipa

Informalidade nas relações de trabalho

Não se perde tempo nem se quebram dinâmicas interpessoais à custa de títulos pessoais, pseudo-autoridades, formas de nos dirigirmos às pessoas ou maneiras de vestir... é frequente acabar as festas de fim de trimestre a dançar no Pub alegremente com a minha chefe, e não é por isso que tenho menos respeito pela autoridade dela.

Nível de integração das tecnologias de informação

Há um nível de integração das ferramentas informáticas na vida da empresa que optimiza enormemente a forma de trabalhar... as pessoas sabem, sem excepção, utilizar os meios que têm à sua disposição para se tornarem mais produtivas sem ter necessariamente de trabalhar mais horas... e há sempre alguém a pensar no que se podia fazer ainda melhor...

Estimula-se o espírito inovador

Frequentemente recebo emails a aliciar-me com prémios  chorudos e o reconhecimento dos meus colegas seja para redesenhar um site...criar uma T-shirt ou simplesmente para dar sugestões sobre um qualquer assunto.

A gestão de topo partilha o planeamento de longo prazo e solicita feedback ao resto da organização

Toda a gente se sente parte do todo, as mudanças nunca parecem vir de cima, mas antes temos sempre a sensação que vêm ao encontro dos nossos anseios e necessidades diárias.

O conhecimento é para partilhar...

...nem que seja com a concorrência! Há grupos de pessoas aqui na empresa que mensalmente se reúnem num qualquer Pub com os seus pares de outras empresas de toda a Londres...a partilha benificía o todo, não há aquele receio mesquinho de guardar tudo para si próprio.

Podia continuar a enunciar as coisas que fazem o sucesso desta organização ou passar a explorar os seus pontos negativos, que como é natural também existem...mas prefiro apenas pensar que, seja qual for a realidade que encontrar no dia que voltar a trabalhar em Portugal, vou pelo menos levar a vontade de fazer algumas coisas “um pouco” diferentes do que por lá estamos habituados.

publicado por visaocontacto às 16:26
link do post | comentar | favorito
Quarta-feira, 3 de Outubro de 2007

Sem Título

   Verónica Castell-Branco - AICEP, Londres, U.K.

O movimento repete-se vezes sem conta ao longo dos tempos. Embarcam homens, mulheres e crianças num movimento migratório, tal como as aves o fazem à procura do "sol". Eu embarquei igualmente neste movimento, rumo ao Reino Unido. Ao longo de sete meses de estágio, em busca de uma aprendizagem pessoal e profissional, fui desenvolvendo uma percepção da nossa "Herança
Nacional", das obras notáveis que Portugueses têm vindo a construir, apesar das dificuldades de quem desbrava chão que não é seu, desde as empresas e negócios de pequena e média dimensão até às que sustentam um grande porte. Na maioria dos casos, pequenos negócios. São bravos guerreiros que da primeira célula multiplicam-se e criam a sua estrutura. É o espírito de uma raça, a cultura de um povo e a adaptabilidade a todas as circunstâncias que nos promove, permitindo a nossa internacionalização.

As oportunidades de negócio neste mercado são efectivamente grandes. Ao percorrer o comércio local dou por mim, vezes sem conta, a tomar consciência de que a introdução ou a comercialização em maior escala de certo tipo de produtos Portugueses poderiam ter o maior sucesso neste mercado. Portugal produz excelentes produtos. Por exemplo, a indústria do calçado, que apesar de
exportar para vários mercados, poderia ter maior representatividade aqui no Reino Unido. Poderemos dizer que a relação qualidade preço é excelente. Ao percorrer as avenidas centrais, deparo-me com dificuldade em encontrar um calçado como ao nosso, de qualidade. E o mais irracional é que o que existe é, sem dúvida, a preços elevados. Em exposição encontro calçado oriundo de Espanha, Brasil, China e Itália. Também os produtos alimentares decerto que poderiam ter lugar de maior destaque. A qualidade incontestável dos nossos azeites, enchidos, mel, produtos groumet, vinho. Eles têm a sua representatividade mas é certo que poderiam estar mais evidenciados e mais bem distribuídos.


Os produtos oriundos da China e da Índia evidenciam a sua forte presença na Europa e, sem excepção, também aqui neste mercado. Sabemos que estes são mais do que um "sopro" que conduz o consumidor à compra de um produto económico e de pequena durabilidade, em detrimento dos de qualidade que, consequentemente, apresentam custos de produção mais elevados. Somos pequenos, é certo, com certa dificuldade de fazer frente a tal batalha. No entanto, jamais poderemos esquecer que os nossos produtos têm, efectivamente, qualidade. Somos quem somos, pequeno país e com uma localização periférica, é certo, mas jamais poderemos esquecer do nosso valor. E é esta qualidade que deve ser encarada como uma vantagem que nos pode abrir portas a maiores oportunidades de negócio. Porque não fazer como o Rei D. João II fez ao monstrengo na Mensagem de Fernando Pessoa?


“O monstrengo que está no fundo do mar
Na noite de breu ergueu-se a voar;
À roda da nau voou três vezes,
Voou três vezes a chiar,
E disse: "Quem é que ousou entrar
Nas minhas cavernas que não desvendo,
Meus tectos negros do fim do mundo?"
E o homem do leme disse, tremendo:
"El-Rei D. João Segundo!"


A circunscrição existe pela nossa dimensão e pouca capacidade de produzir em larga escala. Portugal compõe-se maioritariamente de pequenas e médias empresas. São tantas as produções ao nível familiar. Mas Portugal, como consequência do momento que vive, deveria virar-se mais para o mercado externo, ser mais competitivo. Temos de nos reinventar, isso é certo. Se não temos um mercado interno que possa eficazmente escoar a nossa produção, então porque é que não nos havemos de virar mais para o exterior? Tentar alargar as nossas exportações? Da "Herança Nacional" que emirja coragem de desbravar as terras que não são nossas, neste momento, onde o termo globalização é tão evidenciado. A qualidade existe, o valor também. Cabe-nos trabalhar na mudança de imagem conceptual que Portugal ainda tem. Basicamente, e na minha modesta percepção, é triplicar os esforços na promoção dos nossos produtos. É o virar a atenção para fora. Focar os nossos esforços e conduzir a maré rumo a novos horizontes.

tags:
publicado por visaocontacto às 11:15
link do post | comentar | favorito
Segunda-feira, 1 de Outubro de 2007

Londres 07.

   Hugo Faria - Sorema, Londres, U.K.

 

Depois de uma análise objectiva concluí que melhor destino não poderia ter. Londres é, sem dúvida, um dos mais importantes centros de decisão no mundo (senão mesmo o mais importante) onde muitas das grandes empresas e estúdios conhecidos (estúdios de design entenda-se) estão aqui sedeados. Tem sido com enorme prazer que constato a capacidade de renovação desta cidade que nunca se esgota.

Um dos aspectos que reparo é o facto de que se há 7 anos atrás os gerentes de um qualquer negócio eram, na maioria, ingleses, neste momento isso já não é regra, ou seja, o crescimento é grande e são necessárias pessoas. As oportunidades florescem e com os jogos Olímpicos em 2012 a cidade está num crescimento contínuo.

Este furor financeiro advém das mais variadas razões mas uma das mais importantes que aponto é a capacidade organizativa e metodológica que as empresas têm já na sua génese. Os processos são muito estandardizados e há pouca margem de erro o que aumenta a eficácia e esse será um dos aspectos que as empresas portuguesas têm de repensar se querem entrar realmente num mercado global. Não há regra sem excepção e, assim, por vezes também há por cá uns deslizes financeiros, mas não são uma constante e geralmente são apurados responsáveis.

Esta é a primeira vez que trabalho numa empresa portuguesa a operar no estrangeiro e, apesar do seu relativo sucesso, noto por vezes alguns velhos vícios de gestão que acabam por ser danosos, tanto para a imagem da empresa como na sua relação com os clientes. O pouco planeamento, a visão estratégica do negócio a curto prazo e o contar sempre com o amigo improviso deixa pouca margem de manobra para uma gestão séria e eficaz e esta é uma forma de actuar esgotada e sem futuro.

Os anglo-saxónicos, como é sabido, são muito pragmáticos no que diz respeito a negócios e as empresas / organizações são muito vocacionadas para os resultados. Para isso, têm de ter um controlo absoluto de todos os processos envolvidos, o que em companhias de escala mundial é por vezes complicado. Geralmente o papel de cada colaborador é bem definido o que faz com que haja uma responsabilização do indivíduo. A concorrência também é encarada de outra forma, em vez de ser algo que geralmente carrega uma carga negativa. O que eu noto, e falo da minha experiência a trabalhar em companhias anglo-saxónicos, é que aprendemos com a concorrência e só assim podemos melhorar. E quando falo de concorrência não é só a externa à empresa, mas também a interna, entre colegas de trabalho. Para crescer é preciso aprender com os erros e só de forma sistematizada e de eterna procura é que se pode evoluir e isso é ainda mais verdade no mundo de hoje em constante transformação. Felizmente, temos cada vez mais bons exemplos de empresas nacionais a trabalhar desta maneira mas ainda são excepções e não são a regra.

Pessoalmente, apesar de ter aprendido muito nestes 8 meses creio que preciso de mais algum tempo para fundear bem certos conceitos e, para ser muito sincero, não me parece que em 9 meses (que é o que dura a maioria dos estágios) consigamos assimilar tais práticas e esquecer as formas manhosas de gerir e trabalhar com que Portugal tem-se governado nos últimos séculos, sem que com isso percamos a nossa identidade nacional da qual deveremos ter orgulho.

 

 

publicado por visaocontacto às 18:06
link do post | comentar | favorito
Segunda-feira, 2 de Julho de 2007

O Banco Europeu para a Reconstrução e Desenvolvimento

     Pedro Coutinho, BERD, Londres, U.K.

O Banco Europeu para a Reconstrução e Desenvolvimento (BERD) foi criado em 1991. Desde então financiou mais de EUR 20 biliões no suporte da transição de economias de planeamento central para economias de mercado. Actualmente é o maior investidor individual na Europa Central e de Leste e na antiga União Soviética. Os accionistas do banco são os governos de 65 países, entre os quais Portugal, e duas instituições, a Comissão Europeia e o Banco Europeu de Investimento.

A abordagem do banco aos seus projectos e igual à de um banco comercial. Um projecto tem de ser comercialmente viável e assente em sólidos princípios financeiros para ser considerado e o financiamento é fornecido numa base comercial.

O BERD complementa fontes de financiamento privadas, investindo apenas onde pode criar valor acrescentado (projectos que não poderiam ser financiados em iguais circunstancias). O banco atrai outros investidores e serve de catalisador para captar em media o triplo do montante que investe.

Desde que reunida, toda a informação, um projecto, demora em media 3 a 6 meses. O montante médio de investimento do banco e de EUR 25 milhões (variando entre EUR 5 milhões e EUR 250 milhões), correspondendo em media a 35% do total do projecto (a contribuição em capital do Sponsor tem de ser pelo menos igual ao investimento do banco). As maturidades do financiamento variam de 1 ano para projectos com propósito de working capital ou trade financing até 15 anos para infra-estruturas de longo prazo.

O banco trabalha predominantemente com o sector privado, apoiando projectos de investimento através de flexíveis instrumentos de financiamento. A disponibilidade para a partilha de risco com o cliente é uma das características do banco. A forte presença do banco na região através de investimento e de uma rede de mais de 30 escritórios permite ao BERD deter um profundo conhecimento das características sociais, económicas e politicas de cada pais.

 

A 1 de Abril do corrente ano o BERD tinha assinado 529 projectos na Federação Russa, totalizando aproximadamente EUR 8.2 biliões. Este valor ajudou a gerar um montante adicional de EUR 15.2 biliões. Mais de 81% dos investimentos foram no sector privado. Este mercado correspondeu a mais de 1/ 3 dos resultados anuais do banco em 2006.

O banco tem suportado o mercado de capitais russo através de transacções de secuturização e de vários empréstimos denominados em Rublos com bancos locais e estrangeiros. A maioria dos projectos assinados, em 2006, foi de grandes centros urbanos.

O crescimento de longo prazo da economia russa será por via de produtividade e inovação, dependendo assim da vitalidade das reformas em curso. A economia tem encontrado continuadas restrições de capacidade, que justificam o aumento das importações (crescimento real de 20% em 2006). O cumprir das metas para a inflação foi um sucesso para as autoridades em 2006 (apesar do aumento das despesas no final do ano).

Com o aproximar das eleições presidenciais de 2008, o fluxo de capitais e o investimento doméstico podem ficar mais voláteis. O principal risco é o próximo Presidente não conduzir reformas estruturais, diminuindo o crescimento via falta de competitividade, o preço da energia aumentar e restrições de capacidade exercerem seu papel.

A estratégia do banco para a Federação Russa passa por suportar os seguintes objectivos das autoridades russas: diversificação económica, competitividade, enterpreneurship, eficiência energética e desenvolvimento regional. O banco pretende aumentar o rácio de capital no seu portfolio anual neste mercado para 20% e desenvolver projectos com escala que actuem como modelo para outras operações.

 

Apesar dos obstáculos administrativos ainda existentes, principalmente a nível regional e local, num recente inquérito do Foreign Investment Advisory Council 90% dos investidores consideram expandir as suas operações dentro de 5 anos.

Em final de Maio do corrente ano houve uma visita oficial do Senhor PM à Federação Russa. Para além do âmbito da próxima presidência Portuguesa (num contexto da recente difícil cimeira UE-Russia), a visita visou o incremento do fluxo entre os dois países (comitiva integrou mais de 40 empresários). No final de Julho 2006 haverá uma visita oficial do Presidente do BERD a Portugal, com encontros com esferas politicas e principais empresas Portuguesas interessadas em investir nos países onde o banco opera. Estou certo que para as empresas interessadas em investir nestes mercados o BERD é um parceiro privilegiado para o sucesso das suas operações ao mitigar como nenhum outro risco financeiro e político.

 

publicado por visaocontacto às 17:12
link do post | comentar | favorito

.mais sobre mim

.pesquisar

 

.Fevereiro 2011

Dom
Seg
Ter
Qua
Qui
Sex
Sab
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
24
25
26
27
28

.Artigos recentes

. ... à distância de um cli...

. Diferenças de “mentalidad...

. Sem Título

. Londres 07.

. O Banco Europeu para a Re...

.Edições

.tags

. todas as tags

.Contador

Amazing Counters
Oriental Trading Coupons

.Mapa Mundo

Locations of visitors to this page
blogs SAPO

.subscrever feeds